- OTIF kippt, der Kunde wird nervös und fordert Sondermaßnahmen oder Audits
- Störungen, Fehlteile und Qualitätsprobleme erzwingen tägliche Umplanung
- Instandhaltung und Lieferanten kommen den kritischen Themen nicht hinterher
- Schlüsselkräfte sind überlastet; Ausfall oder Fluktuation reißen Wissenslücken
Quick Savings Assessment für Produktionsstandorte
Sie halten den Betrieb am Laufen.
Aber wo verlieren Sie Ergebnis?
Aufträge müssen raus. Kunden machen Druck. Schlüsselkräfte löschen Brände. Und während alle kämpfen, laufen die eigentlichen Verluste weiter.
Eine Woche im Werk bringt zusammen, was im Tagesgeschäft getrennt bleibt: Daten, Prozesse und das Wissen Ihrer Leute. Danach erhalten Sie eine mit den Beteiligten plausibilisierte Entscheidungsvorlage – mit priorisierten Ergebnishebeln, Potenzialkorridoren, Quick Wins und den nächsten wirksamen Schritten.
25+ Jahre Operational Excellence120+ BeratungsprojekteDACH & EuropaDE · EN · FR
LebensmittelChemieKunststoffPharmaConsumer Goods
Wenn das Tagesgeschäft alles überlagert
Ihre besten Leute lösen jeden Tag Probleme. Genau deshalb sieht niemand mehr das ganze Verlustsystem.
Der größte Kunde eskaliert. Ein Auftrag droht zu kippen. Qualität, Planung, Einkauf, Instandhaltung und Produktion ziehen gleichzeitig. Jede Funktion rettet ihren Ausschnitt – während dieselben Ursachen morgen wieder Zeit, Kapazität und Marge kosten.
Das ist kein Versagen Ihrer Mannschaft. Es ist die Folge eines Systems, das seine stärksten Leute zum permanenten Kompensieren zwingt.
Die gefährlichsten Verluste sind nicht die lautesten. Es sind die, an die sich Ihr Werk längst gewöhnt hat – und die deshalb niemand mehr konsequent hinterfragt.
- Welche verlorene Stunde am echten Engpass tatsächlich Ergebnis kostet
- Welche Material- und Qualitätsverluste seit Jahren als normal gelten
- Welche Maßnahmen Ursachen lösen – und welche nur Symptome beschäftigen
- Welcher Hebel zuerst zählt, wenn Zeit, Geld und Führungskapazität knapp sind
Blinde Flecken trotz Kennzahlen
Sie sehen Abweichungen. Aber sehen Sie auch, was Ihr System nicht mehr meldet?
Ist Ihr Pareto wirklich auf die wirtschaftlich entscheidenden Ursachen ausgerichtet – oder vor allem auf das, was leicht messbar ist? Arbeiten Ihre Teams am Engpass oder an der lautesten Störung?
Wir verbinden Kennzahlen, Beobachtungen und das Wissen der Menschen vor Ort. So wird sichtbar, welche Abweichung nur auffällt – und welcher Verlust Marge, Kapazität oder Liefertreue tatsächlich belastet.
Was trotz Lean, Kennzahlen und Maßnahmen unsichtbar blieb
1,2–4,5 Mio. € identifiziertes Potenzial je Werk.
Die untersuchten Werke hatten Kennzahlen, erfahrene Führungskräfte und laufende Verbesserungsarbeit. Trotzdem blieben wirtschaftlich relevante Zusammenhänge zwischen Material, Anlagen und Organisation unerkannt oder unzureichend priorisiert.
Der blinde Fleck: Nahezu alle analysierten Werke arbeiteten bereits mit Lean-, Verbesserungs- oder Operational-Excellence-Programmen. Es fehlte nicht an Aktivität. Es fehlte die belastbare Antwort darauf, welche wenigen Ursachen das Ergebnis tatsächlich bestimmen.
Anonymisierte Potenziale je Werk in der KunststoffproduktionPotenzial in Mio. €
Sortiert nach dem Mittelpunkt des dokumentierten Potenzialkorridors. Gestrichelt: Median 2,00 Mio. €.
Wo sich Ergebnis versteckt
Die Verluste liegen selten nur in einer Funktion.
Material, Anlagen und Organisation verstärken sich gegenseitig. Die historischen Größenordnungen zeigen, warum eine isolierte Kennzahl oder ein einzelnes Pareto die wirtschaftliche Gesamtwirkung häufig nicht erfasst. Die Werte sind wegen unterschiedlicher Abgrenzungen nicht additiv.
Branchenübergreifende Erfahrung
Quantifizierte Potenziale und weitere Assessment-Kontexte
Alle Fälle sind anonymisiert. Zahlen werden nur dort genannt, wo in den historischen Unterlagen ein Potenzialkorridor ausgewiesen wurde. Pre-Reads und Vertiefungsworkshops dokumentieren zusätzliche Branchen- und Methodenerfahrung.
Kunststoffproduktion
1,2–4,5 Mio. €Identifizierter Potenzialkorridor je Werk in Material, Anlagen und Organisation.
Lebensmittelproduktion
1,2–3,5 Mio. €Werk A: 1,2–1,3 Mio. € p. a. – davon 0,53 Mio. € Anlagen-, 0,38–0,50 Mio. € Material- und 0,28 Mio. € Organisationseffizienz. Werk B: 3,0–3,5 Mio. €.
Chemieproduktion
1,2–2,0+ Mio. €Ein quantifiziertes Assessment; daraus abgeleitet rund 0,9–1,5 % des damaligen Jahresumsatzes. Ergänzend qualitative KVP- und Organisationsanalyse.
Glas- und Mineralwolleproduktion
1,2–1,7 Mio. €Anonymisierte Projektarbeit mit identifizierten Potenzialen in Material, Anlagen und Organisation. Ergänzend Restrukturierung und Prozessoptimierung zur Rettung eines kleineren Glasbetriebs – ohne monetäre Bezifferung. Keine Zuordnung einzelner Kunden oder Ergebnisse.
Problemlösung aus über 25 Jahren Industriearbeit
Wenn andere sagen: „Das haben wir schon alles versucht“, beginnt die eigentliche Ursachenarbeit.
Hartnäckige Produktionsprobleme lassen sich nicht mit einer weiteren Methodenfolie lösen. Es braucht Distanz zum Tagesgeschäft, analytische Tiefe und genügend Erfahrung, um Daten, Prozessrealität und das Wissen der Menschen zu einem belastbaren Bild zu verbinden.
Besondere Stärke: Probleme, die seit Monaten durch das Werk wandern, mit Maßnahmen überzogen wurden oder bereits als „nicht lösbar“ gelten. Mit RCFA, Kepner-Tregoe, Lean Six Sigma und Design of Experiments wurden mehrfach hartnäckige technische und qualitative Ursachen geklärt – unter anderem in Konsumgüter- und Chemieproduktionen.
FMCG · Food · Consumer
Unilever · Südzucker · Lieken · dalli group · Symrise · REWE Group · Manss
Industrie · Automotive · Technik
RKW · Profilmetall · Mercedes-Benz · Vaillant · Siemens
Pharma · Life Sciences
Roche Diagnostics · MSD · Merck · Fresenius Medical Care · Aventis
Chemie · Prozessindustrie
BASF · BASF Colors & Effects · Henkel · Shell · ICL · Archroma
Wir identifizieren typischerweise sechs- bis siebenstellige Potenziale - und realisieren sie bei Beauftragung gemeinsam mit dem Werk ergebniswirksam.
Auswahl aus Projekten in eigenen Mandaten, früheren Beratungsrollen und Kooperationen. Die Nennung beschreibt Projekterfahrung und ist keine Aussage über aktuelle Kundenbeziehungen oder eine Empfehlung durch die genannten Unternehmen.
Der Preis des Nicht-Hinschauens
Wie viel Ergebnis bleibt liegen, weil im Tagesgeschäft niemand das Gesamtbild herstellen kann?
In historischen Fällen lag die übliche Spanne der identifizierten Potenziale bei 3,0–6,3 % des Umsatzes; der niedrigste Wert bei ca. 2,0 % in einem Standort mit geringer Marge. Das ist keine Prognose für Ihr Werk. Aber es zeigt, warum Nichtwissen wirtschaftlich keine neutrale Position ist.
25 Mio. €500 Mio. €
Identifiziertes Potenzial in % vom WerkumsatzAnonymisierte Verteilung
<1 %
1–2 %
16 %
2–3 %
32 %
3–4 %
32 %
4–5 %
17 %
>5 %
Indikative, anonymisierte Verteilung historischer Umsatzfälle.
Geschätztes Einsparpotenzial2 % von 100 Mio. € Jahresumsatz
2,00 Mio. €
Szenariorechnung, keine Prognose oder Garantie. Die Prozentannahme wählen Sie selbst. Das tatsächliche Potenzial hängt von Verluststruktur, Engpässen, Datenqualität und Umsetzbarkeit ab.
Ihre Verlusthebel einordnenKlarheit ohne neues Großprojekt
Wir nehmen Ihren Schlüsselkräften nicht das Wissen ab – sondern die Analyse, für die ihnen die Zeit fehlt.
Ihre Mannschaft soll nicht wochenlang eine Beratung mit Daten und Workshops versorgen. Wir binden gezielt nur die Menschen ein, die für Ursache und Lösung wirklich gebraucht werden – und führen ihre Perspektiven zu einer wirtschaftlich priorisierten Gesamtsicht zusammen.
Orientierungs-
gespräch
Wo brennt es? Welche Entscheidung ist blockiert? Wir ordnen Ergebnisdruck und Ausgangslage ein.
ca. 30 MinutenEntscheidungs-
gespräch
Scope, Datenzugang, Wertströme und Entscheidungsrahmen verbindlich festlegen.
45–60 MinutenEine Woche
im Werk
Fokussiert dort, wo Ergebnis und Umsetzung entschieden werden:
- Auftaktveranstaltung
- Expertengespräche
- Vor-Ort-Beobachtungen
- Prozessbeobachtungen
- Expertenworkshops
- Interaktive Miniworkshops zu den „heißen Themen“
- Abschlussveranstaltung mit Feedout
Auswertung & Entscheidungsvorlage
Kein Foliensatz ohne Konsequenz: klare Hebel, Potenzialkorridore, Quick Wins und nächste Schritte.
2 WochenEine erste Ergebnisrückmeldung erfolgt bereits zum Abschluss vor Ort. Danach werden Befunde und Potenziale mit den Beteiligten gezielt rückgekoppelt und zu einer entscheidungsfähigen Vorlage konsolidiert.
Interviews und Beobachtungen werden präzise geplant. Auftakt und Abschluss schaffen Orientierung; ein bis zwei Miniworkshops bearbeiten ein vor Ort erkennbares „heißes Thema“. Die Verantwortlichen gestalten die Lösung mit – der operative Betrieb läuft weiter.
Priorisierte ErgebnishebelPotenzialkorridore & AnnahmenQuick Wins & strukturelle HebelUmsetzungsabhängigkeitenManagement-Entscheidungsvorlage
Das zugesagte Arbeitsergebnis: keine lose Ideensammlung und kein Hoffnungsprojekt, sondern eine mit den Beteiligten plausibilisierte Entscheidungsvorlage. Sie zeigt, wo das Werk Ergebnis verliert, welche Hebel zuerst zählen und welche Schritte zur Umsetzung nötig sind. Die tatsächliche Realisierung hängt anschließend von den getroffenen Entscheidungen und ihrer Umsetzung ab.
Quick Savings Assessment · Investition und Entscheidungsrisiko
Einmal investieren. Wiederkehrende Verluste erkennen – und dauerhaft abstellen.
Jeder Monat ohne klare Priorität bindet erneut Kapazität, Material und Führungskapazität. Gleichzeitig werden Märkte schneller, Kunden anspruchsvoller und Alternativen globaler. Nicht hinzuschauen ist deshalb keine neutrale Entscheidung.
Ein Festpreis für eine belastbare Entscheidungsgrundlage
In anonymisierten historischen Standortberichten liegt der Median der identifizierten Potenziale bei 2,0 Mio. € je Werk. Viele Ursachen wirken nicht einmalig, sondern belasten das Werk über Jahre. Werden sie nachhaltig behoben, können die wirtschaftlichen Effekte auch in den Folgejahren wirken.
2–5 %typische Relation zwischen Assessment-Investition und identifiziertem Potenzialkorridor
Wirkungslogik
Der Preis wird abhängig von Standortgröße, Scope und Zahl der betrachteten Wertströme kalkuliert und nach dem Orientierungsgespräch schriftlich vorgelegt – ohne monatliche Grundgebühr und ohne automatische Verlängerung.
Wir unterscheiden einmalige und wiederkehrende Effekte: direkt oder indirekt GuV-wirksame Einsparungen sowie Produktivitäts- und Effizienzsteigerungen.
Was kostet Sie ein weiteres Jahr täglicher Kompensation?
Sonderfahrten, Überstunden, Ausschuss, Nacharbeit, verlorene Engpasskapazität und Kundeneskalationen erscheinen in verschiedenen Budgets. Zusammen schwächen sie Marge, Lieferfähigkeit und Reaktionsgeschwindigkeit – oft lange, bevor die Gesamtwirkung sichtbar wird.
0 €für Orientierungsgespräch und Ersteinschätzung, unabhängig vom Ausgang
Wenn Datenlage, Engpass oder Entscheidungsrahmen kein belastbares Ergebnis zulassen, sagen wir das vor Beauftragung – nicht danach. Das ist keine Einspargarantie, sondern die Zusage, keinen ungeeigneten Auftrag künstlich passend zu machen.
12 Fragen gegen Betriebsblindheit
Welche Verluste sieht Ihr System – und welche nur Ihre überlasteten Schlüsselkräfte?
Markieren Sie, wo Sie keine wirklich belastbare Antwort haben. Nicht Bauchgefühl, sondern eine Antwort, die Daten, Ursache und wirtschaftliche Wirkung verbindet.
Material
0/3Anlagen
0/3Organisation
0/3Verbesserung & Veränderung
0/3Die Einwände, die wirklich zählen
„Wir kennen unsere Probleme.“ Aber kennen Sie auch ihre wirtschaftliche Reihenfolge?
Einzelne Probleme sind fast immer bekannt. Unklar bleibt häufig, wie sie zusammenhängen, was sie wirtschaftlich kosten und welcher Hebel zuerst die größte Entlastung bringt.
Wir kennen unsere Probleme. Warum brauchen wir dafür jemanden von außen?
Weil bekannte Einzelprobleme noch keine belastbare Priorisierung ergeben. Ihre Schlüsselkräfte kennen ihren Bereich – haben aber selten die freie Kapazität und die notwendige Distanz, Daten, Shopfloor, Schnittstellen und wirtschaftliche Wirkung zu einem Gesamtbild zusammenzuführen. Genau diese Arbeit übernimmt das Assessment.
Wir haben bereits ein Lean- oder OpEx-Programm. Was kommt da noch dazu?
Nahezu alle ausgewerteten Werke hatten laufende Verbesserungsprogramme. Die dokumentierten Potenziale wurden zusätzlich zu bereits bekannten Initiativen identifiziert. Der Unterschied liegt nicht in einer weiteren Methode, sondern in der wirtschaftlichen Bewertung: Was kostet tatsächlich Ergebnis? Was liegt am Engpass? Was ist Ursache – und was nur auffälliges Symptom?
Unsere Datenlage ist nicht ideal. Ist das ein Ausschlusskriterium?
In der Regel nicht. Die Vorbereitung zeigt, welche Produktionsdaten auswertbar sind. Lücken werden in der Vor-Ort-Woche durch Beobachtung, Interviews und gezielte Stichproben ergänzt und im Bericht als Annahme gekennzeichnet. Wo die Basis nicht trägt, sagen wir das im Orientierungsgespräch.
Wie stark belastet die Vor-Ort-Woche unseren Betrieb?
Die Produktion läuft normal weiter. Benötigt werden gezielte Gespräche mit Produktion, Instandhaltung, Planung und Qualität sowie Zugang zum Shopfloor. Es gibt keine Workshop-Woche und keine parallelen Arbeitsgruppen, die die Organisation über Tage aus dem Betrieb ziehen.
Wer muss auf Kundenseite verfügbar sein?
Ein Sponsor mit Entscheidungsbefugnis, eine operative Ansprechperson im Werk sowie Gesprächspartner aus den betroffenen Funktionen. Ohne einen Sponsor, der die Ergebnisse anschließend zur Entscheidung bringen kann, entsteht ein Bericht ohne Wirkung – deshalb wird das im Orientierungsgespräch zuerst geklärt.
Was passiert nach dem Assessment?
Sie erhalten eine Management-Entscheidungsvorlage mit priorisierten Hebeln, Potenzialkorridoren, Annahmen und Umsetzungsabhängigkeiten. Damit können Sie eigenständig entscheiden und intern umsetzen. Eine Umsetzungsbegleitung ist optional und wird getrennt vereinbart – das Assessment verpflichtet nicht zu einem Folgeprojekt.
Wie belastbar sind die genannten Ergebniszahlen?
Die Werte stammen aus anonymisierten historischen Ergebnisberichten und zeigen jeweils den Mittelpunkt eines dokumentierten Potenzialkorridors – also identifiziertes, nicht realisiertes Potenzial. Die Kategoriewerte sind nicht additiv, da Abgrenzung und Berichtslogik je Standort variieren. Für Ihren Standort gilt keine pauschale Übertragbarkeit.
Dr. Alexander W. Becker · Produktionsproblemlöser
Probleme, an denen andere feststecken, sind mein Arbeitsfeld.
Dr. Alexander W. Becker ist promovierter Naturwissenschaftler, Operational-Excellence-Experte und Umsetzungsberater mit mehr als 25 Jahren Industrieerfahrung. Seine besondere Stärke ist die strukturierte Lösung hartnäckiger Produktions-, Qualitäts- und Prozessprobleme – auch dort, wo bereits viele Maßnahmen versucht wurden und die Ursache trotzdem unklar blieb.
In mehr als 120 Projekten hat er Produktionssysteme analysiert, Einsparpotenziale quantifiziert, technische Ursachen geklärt und Verbesserungen vom Management bis auf den Shopfloor begleitet. Dabei verbindet er Lean, Lean Six Sigma, RCFA, Kepner-Tregoe und Design of Experiments mit pragmatischer Beobachtung und dem Wissen der Menschen vor Ort.
120+Beratungsprojekteca. 40Einsparprogrammeca. 60Lean-/OpEx-Mandate
Sie erhalten keine Abhängigkeit vom Berater: Die Potenziallandkarte ist als eigenständige Entscheidungsgrundlage angelegt. Eine Umsetzungsbegleitung ist optional – nur dort, wo sie wirklich gebraucht wird.
Was macht Ihnen im Werk gerade am meisten Druck?
Schildern Sie den Fall. Ich stelle die Fragen, die zur Ursache führen.
Kundeneskalation, OTIF, Qualität, fehlende Kapazität, Ausschuss oder ein Kostenbild, das sich nicht schlüssig erklären lässt: In 30 Minuten klären wir, ob hinter dem akuten Problem ein wirtschaftlich relevanter Hebel liegt – und ob ein Assessment Ihnen eine belastbare Entscheidung ermöglicht.
Was im Orientierungsgespräch passiert
01Sie schildern, was im Werk gerade passiert – in Ihrer Sprache, ohne vorbereitete Präsentation.
02Ich frage nach Engpass, Muster, Daten und wirtschaftlicher Wirkung und trenne Symptom von möglicher Ursache.
03Sie erhalten eine erste klare Einordnung: Wo lohnt sich genaueres Hinschauen – und wo wahrscheinlich nicht?
04Bei passendem Fit folgt ein 45–60-minütiges Entscheidungsgespräch mit dem Führungskreis – danach ein schriftliches Angebot mit Festpreis, Scope und Terminrahmen.
Kein Verkaufsgespräch und keine Nachfassschleife ohne Ihre Zustimmung.